8 kroków do utrzymania płynności finansowej w pandemii

Przeczytaj także: Coraz więcej niezapłaconych faktur. Jak eliminować zatory płatnicze?

Jak czytamy w komunikacie opublikowanym przez Deloitte, koronawirus jest już dziś obecny w przeszło 200 krajach na całym świecie, wywierając przy tym przemożny wpływ na tamtejsze gospodarki. Najdalej idące skutki pandemii odczuwa turystyka, hotelarstwo, rozrywka czy transport lotniczy. Poszkodowanych jest jednak znacznie więcej, w tym m.in. przemysł, który wyraźnie traci na zawirowaniach popytu, podaży oraz cen. Dodatkowo, na pokaźne ryzyko finansowe narażone są dziś także sektor towarów konsumpcyjnych i handel detaliczny.

Robert Karczmarczyk, Dyrektor w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte, przyznaje, że w tak trudnych realiach kluczową dla wielu biznesów kwestią staje się finansowy aspekt łańcuchów dostaw. Z tego też względu firmy powinny właściwie bezzwłocznie przystąpić do opracowania planu zarządzania środkami pieniężnymi. Dobrym pomysłem jest również poszukiwanie innych instrumentów poprawy płynności finansowej, niż te, które wynikają z zaproponowanych przez rządzących tarcz antykryzysowych.

Jest to ważne szczególnie teraz, kiedy gospodarka światowa jest niestabilna, a brak odpowiedniej reakcji na ryzyka wywołane pandemią może zaburzyć sprawne funkcjonowanie firmy – dodaje Robert Karczmarczyk.

Oto 8 czynników, które zdaniem ekspertów Deloitte mogą w skuteczny sposób ograniczyć wpływ pandemii na finansową stabilność biznesu.

1. Opracowanie awaryjnego planu finansowania. Przedsiębiorstwa powinny opracować plan zarządzania płynnością finansową jako część ogólnej strategii zarządzania kryzysowego i ciągłości działania. W tym celu niezbędne jest przyjęcie pełnej perspektywy łańcucha dostaw, ponieważ stosowane metody zarządzania gotówką, płynnością finansową i ryzykiem mogą mieć wpływ nie tylko na wdrażające je przedsiębiorstwa, ale także na ich dostawców i odbiorców.
2. Przegląd ekspozycji na ryzyko walutowe, ryzyko cen towarów oraz ryzyko stóp procentowych (ryzyko rynkowe) . Analizę ekspozycji na ryzyko rynkowe należy zacząć od precyzyjnego określenia celu, który chcemy osiągnąć. Rzeczywista ekspozycja na ryzyko rynkowe może odbiegać od wartości widocznych w bilansie oraz w rachunku zysków i strat. W tym celu konieczna jest bardziej precyzyjna analiza, która pomoże określić strategiczny cel zarządzania ryzykiem rynkowym (którym może być np. utrzymanie określonej wartości złotowej przychodów ze sprzedaży denominowanej w euro w określonym horyzoncie czasu), czas trwania ekspozycji oraz częstotliwość występowania jej komponentów.
3. Przegląd wiarygodności kredytowej kontrahentów. W obecnym otoczeniu gospodarczym istotne jest, aby możliwie szybko zidentyfikować kontrahentów, którzy wskutek przedłużania się epidemii SARS-CoV-2 mogą wpaść w poważne problemy finansowe. W pierwszej kolejności należy dokonać aktualizacji oceny kredytowej kontrahentów i jakości zabezpieczeń oraz dostosować limity kredytu kupieckiego do nowej sytuacji, uwzględniającej potencjalny wpływ SARS-CoV-2 na działalność partnerów handlowych. Analiza może zostać przeprowadzona w stosunkowo krótkim czasie, zaś jej efekt może szybko przełożyć się na faktyczne korzyści dla płynności finansowej przedsiębiorstwa.
4. Opracowanie analizy płynności finansowej, w tym analizy warunków skrajnych. Przeprowadzając analizę płynności finansowej oraz ekspozycji na ryzyko, warto przygotować nie tylko scenariusz umiarkowany, ale także scenariusze skrajne, pokrywające możliwość wystąpienia zdarzeń mało prawdopodobnych w normalnych warunkach rynkowych. Do przeprowadzenia takiej analizy zazwyczaj wykorzystuje się zaawansowane modele oraz narzędzia statystyczne.
5. Przegląd możliwych do zastosowania instrumentów poprawiających płynność finansową. Wykorzystanie instrumentów takich jak faktoring i forfaiting (w przypadku należności) oraz faktoring odwrotny (w przypadku zobowiązań) może przyczynić się do uwolnienia gotówki. Duże grupy kapitałowe mogą dodatkowo zoptymalizować wykorzystanie cash poolingu do lepszego zarządzania płynnością finansową i pozycją walutową.
6. Identyfikacja inicjatyw umożliwiających uwolnienie gotówki. Warto spojrzeć na procesy biznesowe pod kątem optymalizacji sposobu ich funkcjonowania oraz czasu ich realizacji w nowym otoczeniu. Wiele inicjatyw mogących przyczynić się do uwolnienia gotówki jest możliwe do wdrożenia w krótkim terminie. To na przykład: skrócenie terminów płatności dla niektórych kontrahentów, renegocjacja terminów płatności, priorytetyzacja zobowiązań bądź upewnienie się, że zobowiązania finansowe nie są realizowane przed kontraktowymi terminami płatności.
7. Uwolnienie gotówki zamrożonej w kapitale pracującym. Kompleksowa optymalizacja kapitału pracującego oraz towarzyszące jej wprowadzenie takich usprawnień, jak przyspieszenie procesu wystawiania faktur, usystematyzowanie procesu dokonywania płatności, optymalizacja prewindykacji i windykacji mogą przyczynić się do uwolnienia dodatkowego wolumenu środków pieniężnych, które można przeznaczyć na finansowanie bieżącej działalności oraz realizację celów strategicznych.
8. Wdrożenie odpowiednich narzędzi IT. W celu zwiększenia efektywności procesów treasury warto rozważyć wdrożenie systemów IT wspierających proces zarządzania ryzykiem, płynnością czy finansami w szerszym rozumieniu, bądź rozszerzenie funkcjonalności systemów informatycznych obecnie wykorzystywanych w przedsiębiorstwie.

– Kryzys związany z rozprzestrzenianiem się koronawirusa generuje wyzwania nie tylko w zakresie podstawowej działalności przedsiębiorstw, ale także w takich obszarach jak np. zarządzanie ryzykiem walutowym, ryzykiem niewypłacalności kontrahentów, gotówką, płynnością finansową, a w konsekwencji także kapitałem pracującym. W celu zminimalizowania prawdopodobieństwa realizacji negatywnych scenariuszy w powyższych obszarach istotne jest, aby przedsiębiorstwa podjęły działania zaradcze na odpowiednio wczesnym etapie rozwoju sytuacji – mówi Szymon Kamiński, Starszy Menedżer w Dziale Zarządzania Ryzykiem Deloitte.